Jeremy Abbett schreibt:
Unfortunately I had to leave shortly after my presentation on Fail Culture:
. That being said, the discussion after was lively and engaging and worth pursuing further.
I'm also hoping that those of you that participated will upload your presentations for further discussion.
Release early, release often, reiterate.
Jeremy Tai Abbett
http://jeremy.abbett.net
Posts mit dem Label Planning Barcamp 01 werden angezeigt. Alle Posts anzeigen
Posts mit dem Label Planning Barcamp 01 werden angezeigt. Alle Posts anzeigen
Franziska Luh schreibt: CommArts hat einen interessanten Bericht über die Arbeitsweise von R/GA verfasst.
Dabei geht es vor allem um das von uns heiss diskutierte Thema Open Source Agentur bzw. Kernteam plus Spezialisten und Einbindung von Social Communities.
(Mit dabei natürlich auch tolle Fallstudien aus dem R/GA Portfolio.) http://www.rga.com/#/section=inthenews/article=172
Dabei geht es vor allem um das von uns heiss diskutierte Thema Open Source Agentur bzw. Kernteam plus Spezialisten und Einbindung von Social Communities.
(Mit dabei natürlich auch tolle Fallstudien aus dem R/GA Portfolio.) http://www.rga.com/#/section=inthenews/article=172
Martin Klümper schreibt:
Christians Thema: Aikitouren - Die Übertragung von Erfahrungen mit der Kampfkunst Aikido auf das Konfliktmanagement in Agenturen für mehr konstruktives Denken.
These: Konflikt ist nichts Schlechtes. Er ist produktiv für die Ideenentwicklung. Die entscheidende Frage ist, wie mit Konflikten umgegangen wird und wie man sie führe.
Das Problem: Oftmals werden Konflikte geführt wie bei Barbaren. Es dominieren Ignoranz, Killerphrasen, Egozentrik und Angst vor Anerkennungsverlust. Das verhindert kreatives Denken.
Zwei Erkenntnisse aus dem Aikidotraining:
1. Die meisten Konflikte sind keine win/lose Situation, sondern entstehen aus Stolz oder persönlicher Angst.
2. Entspannt bleiben hilft. Immer!
Darüber hinaus gibt sechs gleichberechtigte Möglichkeiten, auf einen Angriff zu reagieren.
1. Zurückschlagen
2. Rückzug
3. Nichtstun
4. Verhandeln
5. Ablenken
6. Aiki-Mode: Angriff aufnehmen, umlenken und dem Angreifer zeigen, dass sein Ausbruch nichts mit dem eigentlichen Problem zu tun hat.
Jeder Mensch präferiert instinktive eine der sechs Reaktionen auf Konflikte, basierend auf seinen Lebenserfahrungen. Diese Erstreaktion wird immer bleiben, sie ist aber nicht immer die angebrachteste. Die Kunst sei es, sich Zeit zu nehmen, um die Erstreaktion noch einmal zu überdenken.
Christiane Bunnenberg von DRAFTFCB findet: Oft bleibt zum Denken keine Zeit.
Ihr Lieblingstool, um schneller auf Ideen zu kommen, ist das "Sechs Hüte Denken" von Edward de Bono.
Es basiert auf dem Gedanken, im Ideenprozess ein Problem aus unterschiedlichen Denkpositionen mit anderen Fragestellungen zu durchleuchten. Jede Betrachtungsposition auf eine Aufgabe wird durch einen Hut symbolisiert, den man sich beim arbeiten aufzieht.
Ihr Lieblingstool, um schneller auf Ideen zu kommen, ist das "Sechs Hüte Denken" von Edward de Bono.
Es basiert auf dem Gedanken, im Ideenprozess ein Problem aus unterschiedlichen Denkpositionen mit anderen Fragestellungen zu durchleuchten. Jede Betrachtungsposition auf eine Aufgabe wird durch einen Hut symbolisiert, den man sich beim arbeiten aufzieht.
- Der gelbe Hut des Optimisten. Er fragt: "Was ist an der Aufgabe gut", "Wie machen wir etwas besser".
- Der schwarze Hut des Kritikers. Er fragt nach Risiken: "Ist es umsetzbar? "
- Der grüne Hut, des Lösungssuchenden, der wild und verrückt nach neuen Ideen sucht. Er fragt: "Warum nicht."
- Der rote Hut des Baugefühls, dass keine rationalen Begründungen braucht. "Für mich fühlt sich das an..."
- Der weiße Hut des Lernwilligen, der alle Informationen sammelt. Mit ihm auf dem Kopf sollte man neue Aufgaben anfangen. Frage: "Was weiß ich über das Problem?"
- Der blaue Hut, des Managers, der nach Timings und den nächsten Schritten fragt. Frage: "Bis wann schaffen wir das?" "Wie machen wir weiter".
Christian Riedel schreibt:
Peter Kleesattel, freier Planer, erklärt was Denken dürfen für Ihn bedeutet:
Denken dürfen und können, sei nicht einfach. Meistens suche man nach Tools, die einem das selber Denken zugunsten einer vermeintlichen Sicherheit konsequent abnehmen sollen.
Sein Beispiel Marktforschung. Sie soll Sicherheit schaffen aber verhindere oft neues Denken.
"Die meisten Fokus Gruppen haben keinen prognostischen Wert", so Kleesattel, denn sie beschreiben nur eine Momentaufnahme des Status quo. Zukunft könne sich aber sehr schnell verändern.
Die Kunst des Planners sei letztlich Daten, richtig, kreativ und mutig zu interpretieren.
Wenn nur 25% der Fokus Gruppe einer Kampagne zustimmen, kann sie ein Riesenerfolg werden - wenn es die richtigen 25% sind.
Peter Kleesattel, freier Planer, erklärt was Denken dürfen für Ihn bedeutet:
Denken dürfen und können, sei nicht einfach. Meistens suche man nach Tools, die einem das selber Denken zugunsten einer vermeintlichen Sicherheit konsequent abnehmen sollen.
Sein Beispiel Marktforschung. Sie soll Sicherheit schaffen aber verhindere oft neues Denken.
"Die meisten Fokus Gruppen haben keinen prognostischen Wert", so Kleesattel, denn sie beschreiben nur eine Momentaufnahme des Status quo. Zukunft könne sich aber sehr schnell verändern.
Die Kunst des Planners sei letztlich Daten, richtig, kreativ und mutig zu interpretieren.
Wenn nur 25% der Fokus Gruppe einer Kampagne zustimmen, kann sie ein Riesenerfolg werden - wenn es die richtigen 25% sind.
Christian Riedel schreibt:
Thorsten Kremser von TribalDBB zieht sein Fazit:
Marken müssen mit Kontrollverlusten leben. Aber es gibt viel zu gewinnen. Deshalb zitiert er Erin Middeleton: "The job of a planner is to be the most confident person in the room!"
Vom Handy gesendet. Neue Nummer: 015123062619
Martin Klümper schreibt: Thorsten von Tribal DDB spricht über denken vs. souverän improvisieren.
Die erhöhte Komplexität in der Markenkommunikation von heute macht die Zukunft schwer planbar. Durch die Einbettung von Marken in einen kulturellen Kontext erhalten Marken ein menschliches Erscheinungsbild. Klassische Werbekampagnen mit Blitzlichtcharakter werden durch die kontinuierliche Existenz und Präsenz von Marken abgelöst. Dies bedeutet auf der einen Seite den Verlust von Kontrolle über die Marke als statisches Konstrukt, bietet aber auf der anderen Seite die Möglichkeit zur Verabschiedung von Unfehlbarkeit und zu Lernprozessen. Marken müssen keine künstlichen, perfekten Konstrukte mehr sein, sondern einfach nur ehrlich und souverän auftreten und mit ihren Fehlern und ihrem Umfeld auf menschliche Weise umgehen. All brands are open brands.
Für das Planning geht mit dieser Entwicklung die Erkenntnis einher, dass unsere Methoden für den Kontext moderner Kommunikation noch zu eindimensional sind. Mit anderen Worten: Wir versuchen, das Chaos zu planen. Es macht keinen Sinn, die Wirklichkeit so intellektuell zu reduzieren, dass einen Masterplan entworfen kann. Markenstrategien müssen lediglich einen souveränen Umgang mit der Komplexität von heute bieten (siehe Google).
Planner werden auch weiterhin dem Kunden ein Sicherheitsgefühl geben müssen, aber sie müssen keine Unfehlbarkeit mehr ausstrahlen. "The job of the planner is to be the most confident person in the room." (Erin Middleton)
Die erhöhte Komplexität in der Markenkommunikation von heute macht die Zukunft schwer planbar. Durch die Einbettung von Marken in einen kulturellen Kontext erhalten Marken ein menschliches Erscheinungsbild. Klassische Werbekampagnen mit Blitzlichtcharakter werden durch die kontinuierliche Existenz und Präsenz von Marken abgelöst. Dies bedeutet auf der einen Seite den Verlust von Kontrolle über die Marke als statisches Konstrukt, bietet aber auf der anderen Seite die Möglichkeit zur Verabschiedung von Unfehlbarkeit und zu Lernprozessen. Marken müssen keine künstlichen, perfekten Konstrukte mehr sein, sondern einfach nur ehrlich und souverän auftreten und mit ihren Fehlern und ihrem Umfeld auf menschliche Weise umgehen. All brands are open brands.
Für das Planning geht mit dieser Entwicklung die Erkenntnis einher, dass unsere Methoden für den Kontext moderner Kommunikation noch zu eindimensional sind. Mit anderen Worten: Wir versuchen, das Chaos zu planen. Es macht keinen Sinn, die Wirklichkeit so intellektuell zu reduzieren, dass einen Masterplan entworfen kann. Markenstrategien müssen lediglich einen souveränen Umgang mit der Komplexität von heute bieten (siehe Google).
Planner werden auch weiterhin dem Kunden ein Sicherheitsgefühl geben müssen, aber sie müssen keine Unfehlbarkeit mehr ausstrahlen. "The job of the planner is to be the most confident person in the room." (Erin Middleton)
Franziska Luh und Susi Miller von der Scholz & Friends Strategy Group sprechen über die Agentur der Zukunft.
Sie starten mit dem S&F Video zum Medienwandel.
Die Reaktion aus dem Web auf den Film war zwiegespalten. Oft lautete die Kritik, der Film stelle nur die Situation da, aber biete keine Lösung. Deshalb wollen sie auf dem Barcamp mit einer Kreativübung Lösungen suchen. Sie verteilen Zettel an die Teilnehmer und fragen nach der persönlichen These zur Agentur der Zukunft.
Hier die Thesen:
1. Die Agentur der Zukunft liefert Experience Design.
2. In der Agentur der Zukunft gibt es keine Festlegung der Ideen auf Medien und Formate sondern auf nur auf Konsumentenkulturen. Die Kanäle folgen der Idee. Nicht andersrum.
3. Die Agentur der Zukunft wird eine Open Source Agency: Ein freies Personen-Netzwerk, das auf Projektbasis arbeiten und Konsumenten mit einbezieht. Offene Frage: Wie entlohnt man Konsumenten in so einem Arbeitsverhältnis.
4. Die Agentur der Zukunft braucht mehr internen Wissensaustausch (Agency 2.0).
5. Welt zu komplex, um in großen Botschaften zu denken. Agenturen müssen kleiner und flexibler werden und brauchen mehr Input von außen.
6. Die Agentur der Zukunft ist ein Wanderzirkus mit ohne Angestellte.
7. Die Agentur der Zukunft wird von Künstlern gemacht und von Gebrauchtwagenhändlern an den Kunden verkauft.
8. Die Agentur der Zukunft wird kreative Unternehmensberatung werden
9. Die Agenturen der Zukunft braucht helle, weite, weiße Räume und inspirierende Kontakte, um die Komplexität der Welt zu vereinfachen.
10. Die Agentur der Zukunft hat themenspezifische Mentoren und offene Wissensplattformen für den Nachwuchs.
11. Die Agentur der Zukunft hat eine Unternehmerhaltung, die aus guten Ideen auch eigene Produkte entwickelt.
Sie starten mit dem S&F Video zum Medienwandel.
Die Reaktion aus dem Web auf den Film war zwiegespalten. Oft lautete die Kritik, der Film stelle nur die Situation da, aber biete keine Lösung. Deshalb wollen sie auf dem Barcamp mit einer Kreativübung Lösungen suchen. Sie verteilen Zettel an die Teilnehmer und fragen nach der persönlichen These zur Agentur der Zukunft.
Hier die Thesen:
1. Die Agentur der Zukunft liefert Experience Design.
2. In der Agentur der Zukunft gibt es keine Festlegung der Ideen auf Medien und Formate sondern auf nur auf Konsumentenkulturen. Die Kanäle folgen der Idee. Nicht andersrum.
3. Die Agentur der Zukunft wird eine Open Source Agency: Ein freies Personen-Netzwerk, das auf Projektbasis arbeiten und Konsumenten mit einbezieht. Offene Frage: Wie entlohnt man Konsumenten in so einem Arbeitsverhältnis.
4. Die Agentur der Zukunft braucht mehr internen Wissensaustausch (Agency 2.0).
5. Welt zu komplex, um in großen Botschaften zu denken. Agenturen müssen kleiner und flexibler werden und brauchen mehr Input von außen.
6. Die Agentur der Zukunft ist ein Wanderzirkus mit ohne Angestellte.
7. Die Agentur der Zukunft wird von Künstlern gemacht und von Gebrauchtwagenhändlern an den Kunden verkauft.
8. Die Agentur der Zukunft wird kreative Unternehmensberatung werden
9. Die Agenturen der Zukunft braucht helle, weite, weiße Räume und inspirierende Kontakte, um die Komplexität der Welt zu vereinfachen.
10. Die Agentur der Zukunft hat themenspezifische Mentoren und offene Wissensplattformen für den Nachwuchs.
11. Die Agentur der Zukunft hat eine Unternehmerhaltung, die aus guten Ideen auch eigene Produkte entwickelt.
Christian Riedel schreibt:
Martin Klümper spricht über die Unausweichlichkeit von Denkfehlern. Dazu präsentiert er, welche Denkfehler ihm an sich selbst über den Verlauf eines Tages aufgefallen sind.
Drei Ausschnitte aus seinem Tagebuch der Blind-Spots:
9.00 Uhr - Sleeper Effekt: Er hat Nachrichten über die Schweinegrippe im Radio gehört. Doch schon nach einigen Minuten hat er die Information vom Kontext getrennt und weiß nicht mehr woher er seine Information eigentlich hat.
13.00 Uhr Gewohnheit: Martin denkt: Wenn der Schlüssel nicht am Brett hängt, dann muss er in der Tasche sein. Leider Falsch.
17.00 Gruppenzwang: Weil alle die Limo bestellen auf ein Bier in der Schanze verzichtet.
Nach seinem Selbstbeobachtungsexperiment hat er sich selbst gefragt: Wie rational kann ein Planner überhaupt denken?
Martin Klümper schreibt: Philipp Schwarz gibt einen Erfahrungsbericht über seine Erwartungen, Erfahrungen und Gedanken während der ersten Monate in der Disziplin strategische Planung.
Bereits jetzt glaubt er: Eine mögliche Ursache für fehlgeleitete Strategien könnte die starke Zahlenlastigkeit in der Beschreibung von Menschen als Basis für Entscheidungen sein. Und als er zum ersten mal das HHNE (Haushaltsnettoeinkommen) einer Zielgruppe recherchieren sollte, musste er instinktiv bei der Abkürzung an den Virus H5N1 denken.
Deshalb sieht er seine Aufgaben für die Zukunft darin, das eindimensionale Denken in Zielgruppen hinter sich zu lassen und mehr in individuellen Verfassungen und Befindlichkeiten zu denken!
Aber wie übermittelt man das von Philipp geforderte Einfühlen in die Zielgruppe?
Im Plenum wurden mehrere Möglichkeiten zu kreativeren Briefings diskutiert: Rollenspiele, Geschichten schreiben, Fragen stellen, Briefing-Vorlagen umgehen, Kreative am POS des Produkts briefen, klare Aufgaben an Kreation unabhängig vom Format stellen
Bereits jetzt glaubt er: Eine mögliche Ursache für fehlgeleitete Strategien könnte die starke Zahlenlastigkeit in der Beschreibung von Menschen als Basis für Entscheidungen sein. Und als er zum ersten mal das HHNE (Haushaltsnettoeinkommen) einer Zielgruppe recherchieren sollte, musste er instinktiv bei der Abkürzung an den Virus H5N1 denken.
Er findet, die Empfänger von Botschaften sind keine schematisch kategorisierbaren Konsumenten sondern Menschen mit individuell unterschiedlichen Bedürfnissen.
Deshalb sieht er seine Aufgaben für die Zukunft darin, das eindimensionale Denken in Zielgruppen hinter sich zu lassen und mehr in individuellen Verfassungen und Befindlichkeiten zu denken!
Aber wie übermittelt man das von Philipp geforderte Einfühlen in die Zielgruppe?
Im Plenum wurden mehrere Möglichkeiten zu kreativeren Briefings diskutiert: Rollenspiele, Geschichten schreiben, Fragen stellen, Briefing-Vorlagen umgehen, Kreative am POS des Produkts briefen, klare Aufgaben an Kreation unabhängig vom Format stellen
Christian Riedel schreibt:
Ken Wallraven von DRAFTFCB beleuchtet über dem Titel "Denken dürfen in Markendiktaturen" drei Marketingaktionen von Starbucks.
1. Starbucks Mimese
Unter Mimese versteht man Tarnmechanismen bei Tieren, wie dem Chamäleon. Sie passen sich der Umgebung an, um nicht erkannt zu werden.
Ken Wallraven von DRAFTFCB beleuchtet über dem Titel "Denken dürfen in Markendiktaturen" drei Marketingaktionen von Starbucks.
1. Starbucks Mimese
Unter Mimese versteht man Tarnmechanismen bei Tieren, wie dem Chamäleon. Sie passen sich der Umgebung an, um nicht erkannt zu werden.
Starbucks hat sich an Mimese versucht und in einer amerikanischen Stadt ein Café unter dem Namen 15thAve eröffnet, das die lokalen Gegebenheiten des Szeneviertels imitiert. Doch die Mimese ist auf Protest bei Anwohnern und im Web gestoßen. Sie fühlten sich von dem Auftritt des Kaffeegiganten betrogen (mehr darüber).
2. mystarbucksideas.com
Starbucks hat eine Open Innovation Plattform für User Ideen eingerichtet. Aber die Nutzer werden für ihren Input weder belohnt, noch sei Kritik möglich.
3. Starbucks auf Facebook
Der Auftritt der Marke auf Facebook hingegen, sei absolut demokratisch organisiert. Hier fänden sich sogar ziemlich scharfe Kritiken und sogar Aufrufe zum Protest gegen Starbucks.
Das Spannende daran: Die Marke fährt zweigleisig. Auf den einen Plattformen übt sie starke Kontrolle aus, auf anderen gewährt man demokratische Freiräume. Schützen sich Marken, indem sie an bestimmten Stellen der Kommunikationsinfrastruktur "Speakers Corner" einrichten?
Anders geht es nicht mehr. Denn heute gilt auch für Marken: You can't hide.
Jeder Fehltritt kommt an die Öffentlichkeit. Deshalb braucht es einen "reflexions-, und kritikfähigeren Modus der Markenführung."
Aber ist das das Ende der klassischen Markenführung hin zu einem Modus der Markenmoderation?
2. mystarbucksideas.com
Starbucks hat eine Open Innovation Plattform für User Ideen eingerichtet. Aber die Nutzer werden für ihren Input weder belohnt, noch sei Kritik möglich.
3. Starbucks auf Facebook
Der Auftritt der Marke auf Facebook hingegen, sei absolut demokratisch organisiert. Hier fänden sich sogar ziemlich scharfe Kritiken und sogar Aufrufe zum Protest gegen Starbucks.
Das Spannende daran: Die Marke fährt zweigleisig. Auf den einen Plattformen übt sie starke Kontrolle aus, auf anderen gewährt man demokratische Freiräume. Schützen sich Marken, indem sie an bestimmten Stellen der Kommunikationsinfrastruktur "Speakers Corner" einrichten?
Anders geht es nicht mehr. Denn heute gilt auch für Marken: You can't hide.
Jeder Fehltritt kommt an die Öffentlichkeit. Deshalb braucht es einen "reflexions-, und kritikfähigeren Modus der Markenführung."
Aber ist das das Ende der klassischen Markenführung hin zu einem Modus der Markenmoderation?
Christian Riedel schreibt:
Jeremy Abbett, Director Digital bei S&F vertritt die These: Deutsche Agenturen brauchen eine stärkere Fehlerkultur.
Die Umsetzung von Ideen sei immer riskant. Deutsche Agenturen aber bremsten sich oft durch Überplanung und Versagensängste aus. Doch vor dem Kontext des Medienwandel ist unternehmerischer Mut, der mit Fehlern umgehen kann, marktentscheidend.
Jeremy will Denkanstöße geben, wie man eine Fehlerkultur implementieren kann. Dazu erinnert er an große Innovatoren wie Thomas Eddison. Die meisten seiner Erfindungen mussten scheitern, damit er Erfolge produzieren konnte. Hätte er es darauf angelegt nur sichere und gut durchdachte Idee auszuprobieren, hätte er wahrscheinlich viel weniger erfunden.
Deshalb gibt es auch nur eine Schlussfolgerung, die er - als Kreativer - an die Planner richtet: Planner müssen, künftig zu "Machern" werden, selber "coole Sachen" entwickeln und das scheitern lernen.
Dafür brauchen sie natürlich auch die nötige Infrastruktur innerhalb der Agenturen. Jeremy wünscht sich die 80/20 Regel von Google: Jeder Mitarbeiter mit einer guten Idee sollte zwanzig Prozent seiner Arbeitszeit darauf verwenden dürfen, sie umzusetzen.
Seine letzten Worte:
"We need to fail harder to succeeed"
Abonnieren
Posts (Atom)
